Chap 6 Time Management

l         Time (Schedule) Management Plan

n      用來選擇排程方法及工具,設定格式及標準來控制專案時程。

n      先將活動定義出後,依據邏輯順序將活動依先後排序,先預測活動所需資源,才能預測活動所需工期。然後排出Schedule後執行控制Schedule

  

l  6.1 Define Activities

n      辨識產生專案交付項目所要執行的特定行動,將Work Package(from 5.3 WBS)分解成更小的Activities

n      活動是專案最小的作業單元,也是專案團隊進行專案工作之估算、排程、執行、以及監控的基本組件。

n      每一個活動都有相對應的活動屬性,會流向專案時間管理後續流程做Input,並在Output被更新。

 

l     Tools & Techniques

n      Decomposition(分解): (Same as TT in 5.3 Create WBS)

u    Subdividing work packages into activities.

n      Rolling Wave Planning:

u    可以在未來資訊不清楚之情況下,執行對未來的規劃

u    越近期的工作計畫越詳細,越遠期的工作越粗糙。

u    不同詳細程度的工作項目會並存。

u    資源可以進行輪替。

 

l     Outputs

n      Activity List

u    Including all schedule activities required in the project.

u    清楚定義活動及其工作內容,並使專案成員了解。

u    Serves as an extension of the work breakdown structure.

u    The activity list is a decomposition of the WBS. It takes the work packages and breaks them down into activities that can be sequenced, estimated, and assigned.

n      Activity Attributes

u    角色類似WBS Dictionary,對各個活動做更詳盡的說明,並隨時間演進。

u    包含前後專案關係特性的描述及每個人的工作責任

n      Milestone List

u    Significant point or event.

u    包含強制性(Mandatory)或選擇性(Optional)的里程碑

u    強制性里程碑通常定在合約中,選擇性則來自於過往資料。

u    Duration = 0

 

l  6.2 Sequence Activities

n      Using logical relationship to identify and document relationship among the project activities.辨識與記載時程活動之間的邏輯關係。

n      6.1產生的活動依照邏輯關係加以排序,透過AON方法產生記載活動之間相依關係的網路圖。

n      除了首尾之外,所有活動和里程碑,至少都有一個先行者或後續者,必要時彈性提前(lead)或延後(lag)時間以利於規劃可行的專案時程。

 

l     Tools & Techniques

n      Precedence Diagramming Methods (PDM) 順序圖

u    又名Activity On Node (AON) 節點代表活動

u    用來表示活動依存關係,可用來作要徑(Critical Path)分析。

u  可表示四種依存關係:

      Finish-To-Start(FS): After A finish, B can start
Start-To-Start(SS): After A start, B can start
Start-To-Finish(SF): After A start, B can finish
Finish-To-Finish(FF): After A finish, B can finish

n  Arrow Diagramming Methods(ADM) 箭線圖   

u    又名Activity On Arrow (AOA) 箭頭代表活動

u    只有FS關係,可利用虛線表示Dummy Activity(僅代表前後邏輯關係,不需花費時間執行)(虛線G代表E結束後,F才能結束)

n      Applying Leads and Lags(提前或延後)

u    Lead:後續活動可在前續活動未完成前開始進行

u    Lag:後續活動在前續活動完成後,等待一段時間後才進行。

n      Dependency Determination

u    Mandatory(Hard Logic)強制:先天或實體上的限制

u    Discretionary(Soft Logic)刻意:專案團隊訂立,通常與以往經驗應用有關。

u    External外部:與專案活動無關,如:政策,3rd Party

n      Schedule Network Templates

u    運用標準網路圖可加速專案網路圖的製作

 

l         Outputs

n      Project Schedule Network Diagrams

u    表示專案活動間的邏輯關係。

u    Includes full project detail or summary.

 

l    6.3 Estimate Activity Resource

n      估算資源(人力、設備和材料)形態數量,主要是要知道每一種資源的數量以及何時會到位

n      Resource calendar得知資源的使用狀態。

n      考量資源特性,包含:地域性(Geographical locations)、適用性(Availability)、能力(Capability)…等。

n      與估算成本(7.1)關係密切

n      It should aggregate estimates back to work package level.

 

l     Tools & Techniques

n      Alternative Analysis替代分析:

u    Have alternative methods of accomplishment.

n      Published Estimating Data:其他機構發行的預估資料

n      Bottom-Up Estimating

u    Decompose activities into more detail,then summerize all resources into a total quantity.加總所有底層所需資源。

u    Document dependencies between activities in the document.

 

l     Outputs

n      Activities Resource Requirement

u    Identify types and quantities of resource required.

u    Including the basis of estimate and assumption.

n      Resource Breakdown Structure(RBS)

u    A hierarchical structure by resource catogory or type.

u    Useful for organizing and reporting resource utilization infomation.

 

l    6.4 Estimate Activity Duration

n      由最熟悉專案活動的人來估計。

n      工期估算也是逐步完善的,隨著專案進行,會越來越準確。.

n      必須考慮資源行事曆所列的每一項資源被佔用情形。

n      All assumption for estimating should be documented.

n      增減資源都可能降低效率,因為溝通協調及訓練需求增加。

 

l     Tools & Techniques

n      Analogous Estimating類比估計(Top-Down Estimating)

u    由以往類似活動為基礎來估計。常用在專案資訊不足時,如專案起始。

u    節省成本及時間,但較不準確。最好由有經驗人估算會較為準確。

n      Parametric Estimating參數估計

u    利用歷史數據進行估計,以工作量乘上工時定量。

n      Three-point Estimating三點估計

u    加入風險因素來提高準確性

u    又名Program Evaluation and Review Technique(PERT) 計畫評審技術

u    Optimistic(樂觀), Pessimistic(悲觀) and Most likely(正常時間)

u     Mean = (P + 4M + O)/6
 Standard Deviation σ = (O-P)/6
 Variance = ((O-P)/6)2

n      Reserve Analysis緩衝估計

u    加入一定程度的緩衝,可能是固定時間、固定比率或依據風險不同。

 

l     Output

n      Activity Duration Estimate 活動工期預估

u    量化而成的活動所需工期

u    顯示可能的結果範圍,如:最短及最長工期,準時完工機率。


l     6.5 Develop Schedule

n      分析各流程結果,輸入排程工具後,獲得專案時程。

n      流程時程的發展是反覆進行的,必須爲每一個活動決定其預計開始日期和結束日期,並求出關鍵路徑,必要時必須回頭重新進行資源估算和期間估算,經過核准後,就發展成一個做為日後追蹤進度的時程基準。

n      發展時程有可能會辨識新的風險,或是舊的風險不再造成威脅。

l     Tools & Techniques

n      Schedule Network Analysis 時程網路分析

u    包含Critical Path, Critical Chain, Resource leveling and What-if scenario analysis.

n      Critical Path Method 要徑法(The Longest Path)

u    選擇工期最長的為要徑,要徑的Float必須為0或負數。

u    次長的工期為要徑,同時可能會有多條準要徑存在。

u    有多於一條的準要徑時,風險將會增加。

u   Float/Slack Time浮動時間:

n      Float = Latest (Finish/Start) – Earliest (Finish/Start)

n      要徑的Float0或負數。

n      Total Float(Activity’s late finish date):在不延遲專案結束的前提下,能延遲一項任務的時間量。
The latest the activity can finish without delaying the project.

n      Free Float:在不延遲下一項任務的前提下,能延遲一項任務開始的時間量。
The latest the activity can finish without delaying a subsequent activity.

n      Project Float:在不延遲交付客戶要求的前提下,能延遲一項任務的時間量。

n      Critical Chain Method 關鍵鏈法(CPM加入Buffer)

u    Follow from CPM and consider the resouce limited.

u    Project Buffer:位於關鍵鏈的尾端,防止完工日變更。

u   Feeding Buffer:位於非要徑的尾端。

n      Resource Leveling 資源撫平

u    需先做過要徑分析。當資源過度分配時可使用此法。

u    Keeps the resources same across the duration of the project.

u    可能導致要徑改變,造成更長的工期。

n      What-if Scenario Analysis 情境分析模擬法

u    單一變數變化模擬

u    Monte Carlo Analysis(蒙地卡羅分析):大量模擬,找出所有可能的結果分析。

u    GERT(Graphical Evaluation and Review Technology):具有多重結果並可包含迴圈。

n      Applying Leads and Legs

u    調整專案時程提前或延後

n      Schedule Compression 時程壓縮

u    不變更專案範疇的情況下縮短專案時程。壓縮只是將專案時程縮短,以便比估計時間更快完成所有活動。

u    Crashing(趕工)在要徑上實施,以成本上升,換取時程壓縮。如:加班。
如果成本非考量,選擇效益最大者。如果成本為考量,選擇單位成本最小者。

u    Fast Tracking(快速跟進):將有次序的活動同時執行,可能增加專案風險,也可能導致專案團隊任務重做。

n      Scheduling Tool 排程工具

 

l     Output

n      Schedule Baseline

u    包含Project scheduleSchedule baseline

n      Project Schedule

u    為每一個專案活動訂出開始及結束時間

u    Milestone Charts:

n      Similar to bar charts but display only major events

n      適合用在快速Review專案進度.

n      Duration0

u    Bar/Gantt Charts:

n      標註各活動起始/結束時間

n      將相關活動彙整成單一活動,稱為集合活動(Hammock)

u    Network Diagram:

n      常以PDM表示。

n      Schedule Data

u    包含Milestone, Project activities, attribute and constraints.


l     6.6 Control Schedule

n      監控專案進度並管理變更。

n      根據時程管理計畫和6.5所產生的時程基準來管理專案時程,所需考慮事項包括:決定專案時程的現況、影響時程變更的原因、決定時程變更、管理時程變更。

 

l     Tools & Techniques

n      Performance Review 績效審查

u    衡量績效及差異,並決定是否要採取校正措施及校正措施是否適當。

 

l     Output

n      Work Performance Measurement 工作績效量測

u    將結果文件化後,與Stakeholder討論。

  • 相關連結:

Joe's PMP筆記:
PMP應考指南
CHAP 4 Integration
CHAP 5 Scope
CHAP 6 Time
CHAP 7 Cost
CHAP 8 Quality
CHAP 9 Human Resource
CHAP 10 Communication
CHAP 11 Risk
CHAP 12 Procurement

 

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